上海罗氏制药有限公司是上海医药与瑞士罗氏制药合资的医药企业。建厂 15年来，企业销售额每年平均增幅达到二位数速率,是罗氏全球旗下成长性最好的企业之一。
1998年以来，企业主要领导换了三次，但由企业副总负责、企业党组织参与、企业文化工作部为主干的文化建设组织构架始终没有变；每年投入数百万元以上资金作为企业文化建设活动经费的预算始终没有变；每年有一个文化建设主题推进企业文化建设活动的机制始终没有变；理念、传播、践行、评价，螺旋式递进，使企业文化建设内涵不断深化，水平不断提高。企业文化建设逐步进入到领导认同，员工参与，活动有序，工作有章，与企业发展紧密结合同步俱进的良性运作过程。
一、中外双方追求发展的共同需求，开启了企业文化建设的探索之旅
企业文化是一种客观存在，企业文化建设则是对客观文化的认识和再造。罗氏的企业文化建设之路也是在知其然不知所然的矛盾中开始启程的。
1996年，上海罗氏制药成立初期，企业并没有马上提出文化建设的问题。但在实践中，大家深切地感到一个世界著名的医药大企业和中国一个传统国有企业合资建立起来的医药企业，存在着明显的文化冲突和矛盾。就外方来说，他们想当然地要求按照外方的文化习惯推进发展，甚至脱离中国国情，提出所有营销员工在企业内外的穿着都要有绅士形象。员工没有办法只能被动地执行，但私下议论纷纷，这种绅士形象如何到偏远地区开展营销活动呢？就中方来说，许多员工虽然口头上接受外方的管理要求，但行为习惯上却往往是另外一回事。尤其在一些细节上尤其明显。比如说到年中、年终评估时，公司要求评估者和被评估人并肩而坐，不可面对面的相坐，从而体现相互平等，相互尊重。但是实际行使中员工感到非常别扭，认为这是多此一举。社会各方面的员工来到上海罗氏这个陌生的企业，感到无所适从。他们不断发问“上海罗氏的文化是什么？”就在这时，上级部门大力倡导创建文明单位活动，要求合资企业的党组织在文化建设上有所作为。顺水推舟，上海罗氏的中方领导向外方领导提出了通过建设企业文化来创建文明单位的设想。外方领导虽没有明显反对，但反映并不热情。在中方领导的坚持下，外方同意成立上海罗氏企业文化部，一位长期在国有企业从事宣传工作的干部被聘任为企业文化建设主管，与此同时成立了由企业副总分管和各部门经理参加的企业文化指导委员会。人是到位了，但工作并非就此顺畅了。外方主要领导对此事的反映冷淡，有的人甚至风言风语地说，建立企业文化部门简直是多此一举。
可以说，上海罗氏的文化之旅是在一种有需求但并不太相信企业文化建设有什么重要价值的不清晰的状态下启程的。
当时中方领导清醒地感到，企业文化建设理论进入中国已经多年，但真正有说服力的企业文化建设经验并不多。核心问题依然是文化建设的知行统一问题。为避免由于实用价值不明显而使企业文化建设工作动辄潜止，中方领导作为企业文化建设的主力，突出一个真抓实干，一步一个脚印，循序渐进，抓出成效，下决心用实践开辟成功的道路。
第一场硬仗是中外双方共同提炼企业文化核心理念。这件事情说说容易实际难度很大，关键问题是能不能确保中外领导真正用心参与。只有大家用心参与，提炼出的核心理念才会被与会者认可、才会有价值，否则必然是言行不一、难以认真贯彻的。为此，文化建设部精心策划，以讨论企业发展共同愿景，形成共同价值观为由，从解决主要领导的思想认识入手，组织中层以上干部在高级宾馆里连续开了三天的专题会议，讨论企业核心理念。为激起中外员工思考文化的热情，文化部及时梳理不同看法，着重引导大家表达自己核心理念的缘由，引导争论不同看法。由于文化背景，教育背景，价值观的不同，竟有上百条理念出台。来自欧洲、美洲、亚洲、大洋洲的二十多位的不同国籍不同级别的管理者聚集在一起，堪称小型的联合国会议。深入精细、高品位的研讨一下把大家的思想引导到文化理念追求的聚焦点上，使原来并不关心文化建设的外方专家竟然也来了兴趣。而后，文化部专门邀请培训师作为专家，反复遴选，逐条讨论，最后采取投票的形式，把核心理念定了下来。
在讨论中发生了尖锐的文化冲突。当中方领导把市政府创建上海市文明单位的目标要求纳入企业愿景内容提出来的时候，遭到了一位德藉经理的反对，她说，在德国如果在公开场合宣传共产党和共产主义是违法的。负责组织核心理念提炼的培训师当场予以针锋相对的反驳，严肃地指出，不管那个国家，不管那个人，只要在中国大陆办企业，必须遵守中国政府颁布的法律法规，按照中国政府要求去做。
经过研讨和思想观念的强烈碰撞，最后与会者共同提炼、确定了上海罗氏首轮的企业文化核心内容。
远景是：到2002年上海罗氏将以其科研开发，富有创造精神的员工和适合市场需求的产品，成为中国医药市场成功的领导者。
价值观是：客户，供应商和员工是共同成长的伙伴。
欢迎变革并创造机遇
每个人都能在工作上精益求精,乐意做出贡献
倡导多文化的融合
信守高度的专业和道德标准
简介明了
确定企业文化核心理念只是文化建设一个起点，怎样才能让人每个员工都看到、听到、理解呢？企业文化部随后用了一年多时间对在全国各地的团队成员逐个地开展了企业文化理念系列传播活动。
我们在传播中带去了一面旗（中国国旗、瑞士国旗，罗氏集团司旗以及中方合资者的司旗。）；一块刻有企业文化核心内容的银质的标牌；一首自己创造的上海罗氏之歌；一堂企业文化培训课；一台员工自排自演的文艺节目和一件礼物（银盘摆件，上面镌刻罗氏办公楼、共同成长理念、八百多颗星和员工的名字）。
传播现场气氛庄重而热烈、群情高涨，有的地方尽管只有几个员工，但文化传播的工作照样按照程序认真进行。这一形式新颖、上下互动的文化传播活动给员工留下了及其深刻的印象。
将近一年多时间的文化传播活动，企业精神面貌和对外形象焕然一新，销售指标连连突破。信息很快反馈到外方领导，他们对文化建设的影响力刮目相看了。面对首轮文化传播得到中外领导的高度肯定，面对企业经济迅速发展的态势，企业文化指导委员会及时分析后认为，文化建设成果不能光停留在给人的感觉上，还需要有说服力的数据能够验证文化建设的绩效。为此，我们向全国的有关各级政府、医院、供应商、合作伙伴和企业内部员工，各发出1000份的问卷调查表，调查内容着重围绕外界对上海罗氏企业的知晓程度、对上海罗氏企业文化核心理念的认同度、员工对企业文化传播的方式、方法和作用的评价。调查采用五分制，满分为五分。外部共回收了756份，回收率达75.6％；内部收回852份，回收率达85.2％。外部调查平均得分4.2分；内部调查平均得分4.4分。
以文化理念认同，成效评估为主要内容的企业文化调研，划上了初始阶段文化建设的句号。外方主要领导看到企业文化主管，热情地拍拍肩膀，并邀请他到家里叙谈，如今，这位不懂外语，计算机水平也不是很高的企业文化经理，已经成为这位老外的好朋友。
二、由观念文化向管理文化转变，
知行统一循序渐进
伴随企业文化核心理念提炼和传播，我们逐步从观念文化阶段过渡到管理文化的建设。罗氏是一家世界著名的医药企业，有着完备的现代管理组织体系和管理制度。我们感到如何消化理解这种先进管理，使广大员工不仅从观念上而且从实际管理过程中理解企业的文化内涵尤为重要。为此，我们主要做两方面的工作，一是配合人力资源部门，以职工手册为主要内容，着力进行罗氏的先进管理文化教育培训。特别注意发掘中外文化的差异点，通过碰撞，达成和谐，许多国企的陋习开始逐步改变。比如说，国企出差，差旅费控制很紧，凡是能够坐火车的都不允许坐飞机，坐飞机需要打申请报告；住宿只限于一般宾馆和招待所，至于出差时间，办事效率没有严格的要求。而在罗氏，限定出差时间，注重办事效率，远程出差只能坐飞机，相反远程坐火车需要申请，上午出差回来，下午就应该进公司上班，时间效率的观念非常强烈。要求员工住四星级以上宾馆，为的是员工的安全和公司的形象。二是从文化的层面对罗氏的管理思想进行提炼，动员外方老总介绍上海罗氏的组织构架和管理机制，就他个人的感受来系统描述企业发展战略与企业文化内涵间的关联。我们还特意邀请外方老总到上海罗氏和上药集团联合召开的管理创新沙龙上去介绍。外方老总高度重视，认真准备发言内容，还亲自画了一幢房子，形象地阐述罗氏文化建设与企业管理相互作用的构架图。后来他一跃成为上海医药界和上海市的知名人物，获得“上海市白玉兰荣誉奖”和“上海市荣誉市民”的殊荣。
在企业文化日常管理中，按照“高度的专业和道德标准”的价值观，我们把企业的远景和使命列入年终绩效考核的制度中。
管理文化是企业文化建设不可忽视的重要组成部分，但管理并不完全等同于文化。不能把企业文化建设简单地停留在宣传贯彻管理制度上，还特别要从相互关系、情感取向、行为习惯等方面使员工的内心体验与管理约束统一起来。为此，上海罗氏多次邀请了企业文化专家进行文化建设的诊断。还出资15万，邀请专业的咨询评估公司从领导风格、行业标准、共同成长、团队合作等25个方面对上海罗氏文化建设进行量化评估，按每项标准值5分计算，满分为100分，评估平均实得88分。通过此次的文化审计，暴露了罗氏文化建设存在诸多问题，其中比较的突出问题有行业标准、团队合作、市场竞争、忽视了注重绩效、激励机制、主动沟通等12方面的问题，平均得分2.6分。有些员工坦言，上海罗氏存在着大锅饭现象，而且这种认同程度，一般员工高于管理层和主管；市场部、技术生产部员工高于其他部门员工，东区、北区、南区员工高于其他地区员工。
文化审计反映出的问题引起管理层的高度重视，管理层迅即的作出了三个重大的决定：一是，举行第二论文化研讨会，对企业文化核心内容进行创新、提炼、完善；二是，制度创新，改进管理流程，把绩效和激励机制融入员工年终评估系统；三是，搭建多层次多渠道的沟通平台，让公司信息畅通。
在审计的基础上，罗氏的企业文化建设，步入了以传播扎实、践行求真为主要内容的制度创新和文化培训传播活动。新一轮深度文化传播与培训活动在12个城市800余名员工中再次全面启动，一个不拉。新的文化之旅又一次成为全员参与的热点。南区有位新员工，听说有文化传播活动，他不顾自己发烧正在医院急诊室打滴，举着输液瓶进了会场，坚持到活动结束。
文化传播融合了企业经营目标，满足了员工文化需求，企业销售额从仅仅二个亿一飞冲天达到六个亿。年底员工的流失率也下降了3个百分点。
没有轰轰烈烈，但却是细雨润物。文化的潜移默化作用为企业的发展长上了翅膀。
三、进入员工的心灵，用快乐工作
开创文化建设新格局
企业文化建设的过程就是实践、认识、再实践、再认识的过程。但每一次实践认识都不是重复，是新的基础上的新发展，需要细心的注入新的内涵。
2003年，上海罗氏总经理易职，新的总经理与员工见面，他说，做一个比较完美的人，应该做到“有人可爱，有事可做，有梦可圆”，我的工作就是为了大家快乐。一席话让企业文化部经理感到一阵新风吹来。我们立即清醒地感到企业文化又到了一个新的发展结点。经过深思，企业文化指导委员会又一次作出决定，紧紧围绕公司的经济发展战略目标，调整突破、原有的企业文化远景、使命、价值观。以罗氏集团总部企业文化核心内容和上海罗氏主要经营者的管理理念为以指导思想，重新提炼、提升创新、再造上海罗氏企业文化内容。再次聘请企业文化方面的专家，为上海罗氏企业文化建设和新一轮发展提供理论依据、提出建议，然后企业文化部制定方案、组织培训。
这是一次文化的新跨越。根据专家的建议与方案，公司第三次举行主要经理级以上的企业文化研讨会，着重研讨新的形势下企业文化水平上一个更高的层次的问题。一个以快乐文化为主题的上海罗氏《征帆再发赢得未来》企业文化建设新循环蕴酝而生。大家形成共识，公司的愿景调整为：成为罗氏药品核心领域成功的领导者，口子更小了，内涵更深了；价值观调整为快乐工作，快乐生活，诚实守信，相互尊重，共同成长。功利的内涵少了，文化的品味高了。这种新的文化概括不是否定过去，而是在积累的基础上，实现了新的跨越。
上海罗氏《征帆再发赢得未来》企业于文化创新、再造，激活了高层管理者心头的企业文化素养，激发了他们领导、支持、参与企业文化建设的热情。这是公司前所未有的文化氛围。总经理周平山说：企业文化愿景、使命、价值观是公司全体员工的共同信念，我们进行企业文化创新、再造，就是用共同的信念自己为自己洗脑，自己改变自己，这种改变不是强制性的，而是在快乐的心情付之于工作实际，在浓烈的文化氛围熏陶下逐步养成良好的习惯。
2005~2006年，在副总经理的亲自挂帅下，由企业文化部和培训师组成的上海罗氏企业文化创新、再造传播、培训小组，完成了三十二场企业文化传播和培训，参与员工700余人。其间总经理和副总经理亲自带领培训师和企业文化部经理分别对西安、广州办事处的企业文化建设进行了追踪巡视。这种文化传播和培训大致有以下特点：一、培训前分别找受训员工谈心，了解他们在实际工作中所承担的指标压力，他们的辛酸苦辣，和困惑，以及他们对企业文化建设的建议、需求和想法，针对所了解的思想状况调整、充实培训课程；二、导入快乐文化理念，以人为目的，挖掘员工心底人性优点，充分调动员工的激情；三、以员工亲身的经历和感悟，实话实说，互相交流、分享，达到自己培训自己的目的；四、理论与故事、游戏相结合，培训过程思想解放，思维扩展，轻松、活泼，；五、结合公司和办事处的存在的不足和问题，群策群力，员工和管理人员共同探讨、制定整改、解决方案；属于办事处的问题，有办事处负责，属于公司层面和制度方面的，有公司负责解决。
企业文化创新、再造传播、培训，对员工的心灵是一次很大的冲击和震撼，引起了员工强大的反响。苏州有位经理发表一篇”像男人一样去战斗”的文章，对文化传播带来的内心真实感受，实话实说，引起了强烈反响。员工说：公司的企业文化令人振奋和感动，特别是快乐文化，是对自己的人生观、价值观的挑战，激起我超越自我、迎接挑战、快乐工作、热爱公司的情感，我为我在罗氏工作而骄傲，我为罗氏而骄傲。
所有接受企业文化培训的团队，都发出令人感动的声音：西北地区员工说：我们不再抱怨，我们就是太阳。东区员工说：行为的改变才是学习的开始，只有把行为变成习惯学习才算完成。东区要出效益，出人才。中区员工说：快乐工作、快乐生活、快乐成长。南区员工说：南区不言败。南区员工之所以这样说，是因为当时南方的医药市场比较特殊，南区销售一度徘徊不前，有的产品甚至跌到历史最低水平，员工士气低落，怨气不少。文化传播培训以后，员工精神上大受鼓舞，找出了自身原因，改变和创新工作方式，销售指标很快有了突破。事后大区经理特地感谢文化传播培训小组说：我现在明白了，企业文化不是说出来的，而是做出来的，没想到企业文化有如此的作用，希望你们再来传播。
企业文化创新、再造传播、培训满足了员工对企业文化的精神需求，营造了企业文化建设的氛围，员工的精神面貌发生了变化，学会尝试用价值观来指导、衡量、评判个人和团队行动的方法；员工关系得到新的改善，和谐、尊重、赞美成为处理人际关系的准则；团队协作更加主动、密切；各级管理者主动对企业文化核心内容进行分解、细化，如何把企业文化建设渗透到具体实际工作中，形成各部门的亚文化；有了理智性的思考；充分调动、激发了员工快乐工作的激情和创新潜能，员工对实现公司近期经济目标和远期战略目标充满了信心，并甘心为其作出奉献。
如今，你快乐吗，成为企业员工交流的一个话题。罗氏的管理是严格的，竞争压力也是很大的。但是在文化层面大家却是很快乐的。
企业文化是一条河。企业文化是不可能被任意改变和宰割的，企业文化只能在被人理解和愉悦的环境中逐步地演化和发展。三次文化提炼，三次巨大的跨越；是一个过程，体现一种螺旋式的发展。十多年企业文化建设的实践，使我们体会到企业文化建设不只能是找些专家或领导想一些抽象的理念，贴几个标签，而在于深刻认识文化的现状，把握文化的发展方向，按照文化变化的客观规律，在传播理念、营造环境、体会价值、心灵沟通上下功夫，保持文化的生态平衡，在充满阳光和活力的过程中，优化文化，促进文化的不断发展，使之有机地与经济发展相适配，实现成就文化建设与经济发展相得益彰相互促进向上循环的良性局面。 |