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上海罗氏典型报告


  2011-01-07

让企业文化建设成为企业健康发展的有机组成部分

上海罗氏制药有限公司


上海罗氏制药有限公司是上海医药与瑞士
罗氏制药合资的医药企业。建厂15年来企
业销售额 每年平均增幅达 到二位数速率 , 是罗
氏全球旗下成长性最好的企业之一。
1998年以来,企业主要领 导换了 三 次,
但由企业副总负责、企业党组织参与、企业文
化工作部为主干的文化建设组织构架始终没有
变;每年投入数百万元以上资金作为企业文化
建设活动经费的预算始终没有变;每年有一个
文化建设主题推进企业文化建设活动的机制始
终没有变;理念、传播、践行、评价,螺旋式
递进,使企业文化建设内涵不断深化,水平不
断提 高。企业文化建设 逐步进入到领导认同,
员工参与,活动有序,工作有章,与企业发展
紧密结合同步俱进的良性运作过程。
一、中外双方追求发展的共同需求,
开启了企业文化建设的探索之旅
企业文化是一种客观存在,企业文化建设
则是对客观文化的认识和再造。罗氏的企业文
化建设之路也是在知其然不知所然的矛盾中开
始启程的。
1996 年,上海罗氏制药成立初期,企业
并 没有马上提出文化建设的问 题。但在实践
中,大家深切地感到一个世界著名的医药大企
业和中国一个传统国有企业合资建立起来的医
药企业,存在着明显的文化冲突和矛盾。就外
方来说,他们想当然地要求按照外方的文化习
惯推进发展,甚至脱离中国国情,提出所有营
销员工在企业内外的穿着都要有绅士形象。员
工没 有办 法只能被动 地执 行,但私下议论纷
纷,这种绅士形象如何到偏远地区开展营销活
动呢?就中方来说,许多员工虽然口头上接受
外方的管理要求,但行为习惯上却往往是另外
一回事。尤其在一些细节上尤其明显。比如说
到年中、年终评估时,公司要求评估者和被评
估人并肩而坐,不可面对面的相坐,从而体现
相互平等,相互尊重。但是实际行使中员工感
到非常别扭,认为这是多此一举。社会各方面
的员工来到上海罗氏这个陌生的企业,感到无
所适从。他们不断发问“上海罗氏的文化是什
么?”就在这时,上级部门大力倡导创建文明
单位活动,要求合资企业的党组织在文化建设
上有所作为。顺水推舟,上海罗氏的中方领导
向外方领导提出了通过建设企业文化来创建文
明单位的设想。外方领导虽没有明显反对,但
反映并不热情。在中方领导的坚持下,外方同
意成立上海罗氏企业文化部,一位长期在国有
企业从事宣传工作的干部被聘任为企业文化建
设主管,与此同时成立了由企业副总分管和各
部门经理参加的企业文化指导委员会。人是到
位了,但工作并非就此顺畅了。外方主要领导
对 此 事的反映冷淡,有的人甚至风言风语地


说,建立企业文化部门简直是多此一举。
可以说,上海罗氏的文化之旅是在一种有
需求但并不太相信企业文化建设有什么重要价
值的不清晰的状态下启程的。
当时中方领导清醒地感到,企业文化建设
理论进入中国已经多年,但真正有说服力的企
业文化建设经验并不多。核心问题依然是文化
建设的知行统一问题。为避免由于实用价值不
明显而使企业文化建设工作动辄潜止,中方领
导作为企业文化建设的主力,突出一个真抓实
干,一步一个脚印,循序渐进,抓出成效,下
决心用实践开辟成功的道路。
第一场硬仗是中外双方共同提炼企业文化
核心 理念。这件事情说说容易实际难度 很大,
关 键问 题是能不能确保中外 领导真正用心参
与。只有大家用心参与,提炼出的核心理念才
会被与会者认可、才会有价值,否则必然是言
行不一、难以认真贯彻的。为此,文化建设部
精心策划,以讨论企业发展共同愿景,形成共
同价值观为由,从解决主要领导的思想认识入
手,组织中层以上干部在高级宾馆里连续开了
三天的专题会议,讨论企业核心理念。为激起
中外员工思考文化的热情,文化部及时梳理不
同看法,着重引导大家表达自己核心理念的缘
由,引导争论不同看法。由于文化背景,教育
背景, 价值观的不同,竟有上百条理念出台。
来自欧洲、美洲、亚洲、大洋洲的二十多位的
不同国籍不同级别的管理者聚集在一起,堪称
小型的联合国会议。深入精细、高品位的研讨
一下把大家的思想引导到文化理念追求的聚焦
点上,使原来并不关心文化建设的外方专家竟
然也来了兴趣。而后,文化部专门邀请培训师
作为专家,反复遴选,逐条讨论,最后采取投
票的形式,把核心理念定了下来。
在讨论中发生了尖锐的文化冲突。当中方
领导把市政府创建上海市文明单位的目标要求
纳入企业愿景内容提出来的时候,遭到了一位
德藉经理的反对,她说,在德国如果在公开场
合宣传共产党和共产主义是违法的。负责组织
核心理念提炼的培训师当场予以针锋相对的反
驳,严肃地指出,不管那个国 家,不管那个
人,只要在中国大陆办企业,必须遵守中国政
府颁布的法律法规,按照中国政府要求去做。
经过研讨和思想观念的强烈碰撞,最后与
会者共同提炼、确定了上海罗氏首轮的企业文
化核心内容。
远 景是 :到 2002 年上海罗氏 将以 其科研
开发,富有创造精神的员工和适合市场需求的
产品,成为中国医药市场成功的领导者。
价值观是:客户,供应商和员工是共同成
长的伙伴。
欢迎变革并创造机遇
每个人都能在工作上精益求精 , 乐意做出贡献
倡导多文化的融合
信守高度的专业和道德标准
简介明了
确定企业文化核心理念只是文化建设一个
起 点,怎样 才能让 人每个员 工都看 到、听到、
理解呢?企业文化部随后用了一年多时间对在
全国各地的团队成员逐个地开展了企业文化理
念系列传播活动。
我 们在传播中带 去了一 面旗(中 国国旗、
瑞士国旗,罗氏集团司旗以及中方合资者的司
旗。);一 块刻 有企业文化核 心内容的银质的
标 牌;一 首自 己创造的上海罗氏之 歌;一堂
企 业文化培训课; 一台员工自排自 演的文艺
节目和一件礼物(银盘摆件,上面镌刻罗氏办
公楼、共同成长理念、八百多颗星和员工的名
字)。
传播现场气氛庄重而热烈、群情高涨,有
的地方尽管只有几个员工,但文化传播的工作
照样按照程序认真进行。这一形式新颖、上下
互动的文化传播活动给员工留下了及其深刻的
印象。
将近一年多时间的文化传播活动,企业精


神面貌和对外形象焕然一新,销售指标连连突
破。信息很快反馈到外方领导,他们对文化建
设的影响力刮目相看了。面对首轮文化传播得
到中外领导的高度肯定,面对企业经济迅速发
展的态势,企业文化指导委员会及时分析后认
为, 文化建设成果不能光停留在给人的感 觉
上,还需要有说服力的数据能够验证文化建设
的绩 效。为此,我们向全国的有关各级政府、
医院、供应商、合作伙伴和企业内部员工,各
发出 1000 份 的问卷 调查表调查内容着重围
绕外界对上海罗氏企业的知晓程度、对上海罗
氏企业文化核心理念的认同度、员工对企业文
化传播的方式、方法和作用的评价。调查采用
五分 制,满 分为五 分。外部共回收了756 份,
回 收率 达 75 .6 %;内部收回852份,回收率
达 85 .2%。外部调查平均得分4.2 分;内部调
查平均得分 4.4 分。
以文化理念认同,成效评估为主要内容的
企业文化调研,划上了初始阶段文化建设的句
号。外方主要领导看到企业文化主管,热情地
拍拍肩膀,并邀请他到家里叙谈,如今,这位
不懂外语,计算机水平也不是很高的企业文化
经理,已经成为这位老外的好朋友。
二、由观念文化向管理文化转变,
知行统一循序渐进
伴 随企 业文化核心理念提炼和传播,我
们 逐步 从观 念文化阶段过渡到管理文化的建
设。罗氏是一家世界著名的医药企业,有着完
备的现代管理组织体系和管理制度。我们感到
如何消化理解这种先进管理,使广大员工不仅
从观念上而且从实际管理过程中理解企业的文
化内涵尤为重要。为此,我们主要做两方面的
工作,一是配合人力资源部门,以职工手册为
主要内容,着力进行罗氏的先进管理文化教育
培训。特别注意发掘中外文化的差异点,通过
碰撞,达成和谐,许多国企的陋习开始逐步改
变。比如说,国企出差,差旅费控制很紧,凡
是能够坐火车的都不允许坐飞机,坐飞机需要
打 申请报告 ;住宿只限于一般宾馆和招待所,
至于出差时间,办事效率没有严格的要求。而
在罗氏,限定出差时间,注重办事效率,远程
出 差只能坐飞机,相反远程 坐火车需要申请,
上午出差回来,下午就应该进公司上班,时间
效率的观念非常强烈。要求员工住四星级以上
宾馆,为的是员工的安全和公司的形象。二是
从文化的层面对罗氏的管理思想进行提炼,动
员外方老总介绍上海罗氏的组织构架和管理机
制,就他个人的感受来系统描述企业发展战略
与企业文化内涵间的关联。我们还特意邀请外
方老总到上海罗氏和上药集团联合召开的管理
创新沙龙上去介绍。外方老总高度重视,认真
准备发言内容,还亲自画了一幢房子,形象地
阐述罗氏文化建设与企业管理相互作用的构架
图。后来他一跃成为上海医药界和上海市的知
名人物,获得“上海市白玉兰荣誉奖”和“上
海市荣誉市民”的殊荣。
在企业文化日常管理中,按照“高度的专
业和道德标准”的价值观,我们把企业的远景
和使命列入年终绩效考核的制度中。
管理文化是企业文化建设不可忽视的重要
组成部分,但管理并不完全等同于文化。不能
把企业文化建设简单地停留在宣传贯彻管理制
度上,还特别要从相互关系、情感取向、行为
习惯等方面使员工的内心体验与管理约束统一
起来。为此,上海罗氏多次邀请了企业文化专
家 进行文 化建设 的诊断。还出资15 万,邀请
专 业的咨 询评估公司从领 导风格、行业标准、
共 同成长、 团队合作等 25 个方面对上海罗氏
文化建设进行量化评估,按每项标准值 5 分计
算, 满分为100 分,评估平均实得 88 分。通
过此次的文化审计,暴露了罗氏文化建设存在
诸 多问题, 其中比较的突出问题有行业标准、
团队合作、市场竞争、忽视了注重绩效、激励
机 制、主动 沟通等 12 方面的 问题,平均得分


2 .6 分。 有些员工坦言,上海罗氏存在着大锅
饭现象,而且这种认同程度,一般员工高于管
理层和主管;市场部、技术生产部员工高于其
他部门员工,东区、北区、南区员工高于其他
地区员工。
文化审计反映出的问题引起管理层的高度
重视,管理层迅即的作出了三个重大的决定 :
一是,举行第二论文化研讨会,对企业文化核
心内容进行创新、提炼、完善;二是,制度创
新,改进管理流程,把绩效和激励机制融入员
工年终评估系统;三是,搭建多层次多渠道的
沟通平台,让公司信息畅通。
在审 计的基 础上,罗氏的企业文化建设,
步入了以传播扎实、践行求真为主要内容的制
度创新和文化培训传播活动。新一轮深度文化
传播 与培 训活动在12 个城市800 余名员工中
再次全面启动,一个不拉。新的文化之旅又一
次成为全员参与的热点。南区有位新员工,听
说有文化传播活动,他不顾自己发烧正在医院
急诊室打滴,举着输液瓶进了会场,坚持到活
动结束。
文化传播融合了企业经营目标,满足了员
工文化需求,企业销售额从仅仅二个亿一飞冲
天达到六 个亿。年底员工的流失率也下降了3
个百分点。
没有轰轰烈烈,但却是细雨润物。文化的
潜移默化作用为企业的发展长上了翅膀。
三、进入员工的心灵,用快乐工作
开创文化建设新格局
企业文化建设的过程就是实践、认识、再
实践、再认识的过程。但每一次实践认识都不
是重复,是新的基础上的新发展,需要细心的
注入新的内涵。
2003 年,上海罗氏总经理易职,新的总经
理与 员工见 面,他说,做一个比较完美的人,
应该做到“有人可爱,有事可做,有梦可圆”,
我的工作就是为了大家快乐。一席话让企业文
化部经理感到一阵新风吹来。我们立即清醒地
感到企业文化又到了一个新的 发展结点。经过
深 思, 企业文 化指导 委员会又一次作出决定,
紧 紧 围绕 公司 的 经济发展战略目标,调整突
破、原有的企业文 化远景、使 命、价值观。以
罗氏集团总部企业文化核心内容和上海罗氏主
要 经 营者 的管理理念 为以指导思想,重新提
炼、 提升创 新、 再造上海罗氏企业文化内容。
再次聘请企业文化方面的专家,为上海罗氏企
业文化建设和新一轮发展提供 理论依据、提出
建议,然后企业文化部制定方案、组织培训。
这是一次文化的新跨越。根据专家的建议
与方案,公司第三次举行主要经理级以上的企
业文化研讨会,着重研讨新的形势下企业文化
水平上一个更高的层次的问题。一个以快乐文
化为主题的上海罗氏《征帆再发赢得未来》企
业 文化建 设新循环 蕴酝而 生。大家形成共识,
公司的愿景调整为:成为罗氏药品核心领域成
功的 领导者,口子更小了,内涵更深了 ;价值
观调整为快乐工作,快乐生活,诚实守信,相
互尊重,共同成长。功利的内涵少了,文化的
品 味高了。 这种新的文化概括不是否定过去,
而是在积累的基础上,实现了新的跨越。
上海罗氏《征帆再发赢得未来》企业于文
化创新、再造,激活了高层管理者心头的企业
文化素养,激发了他们领导、支持、参与企业
文化建设的热情。这是公司前所未有的文化氛
围。 总经理 周平山说 :企业文化愿景、使命、
价值观是公司全体员工的共同信念,我们进行
企业文化创新、再造,就是用共同的信念自己
为自己洗脑,自己改变自己,这种改变不是强
制 性的,而 是在快乐的心情付之于工作实际,
在 浓烈 的文化氛围熏陶下逐步养成良好的习
惯。
2005 ~2006 年, 在副总经理的亲自挂帅
下,由企业文化部和培训师组成的上海罗氏企
业文化创新、 再造传播、培训小组,完 成了


三十二场企业文化传播和培训,参与员工700
余人。其间总经理和副总经理亲自带领培训师
和企业文化部经理分别对西安、广州办事处的
企业文化建设进行了追踪巡视。这种文化传播
和培训大致有以下特点:一、培训前分别找受
训员工谈心,了解他们在实际工作中所承担的
指标压力,他们的辛酸苦辣,和困惑,以及他
们对企业文化建设的建议、需求和想法,针对
所了 解的思想状况调整、充实培 训课程 ;二、
导入快乐文化理念,以人为目的,挖掘员工心
底人性优点,充分调动员工的激情;三、以员
工亲 身的经 历和感 悟,实话实说,互相交流、
分享,达到自己培训自己的目的;四、理论与
故事、游戏相结合,培训过程思想解放,思维
扩展,轻 松、活泼,; 五、结合公司和办事处
的存在的不足和问题,群策群力,员工和管理
人员共同探讨、制定整改、解决方案;属于办
事处的问题,有办事处负责,属于公司层面和
制度方面的,有公司负责解决。
企业文化创新、再造传播、培训,对员工
的心灵是一次很大的冲击和震撼,引起了员工
强大的反响。苏州有位经理发表一篇”像男人
一样去战斗”的文章,对文化传播带来的内心
真实感受,实话实说,引起了强烈反响。员工
说 :公 司的企业文化令人振奋和感 动,特别
是快乐文化,是对自己的人生观、价值观的挑
战,激 起我超 越自我、迎接挑战、快乐工作、
热爱 公司的情 感,我为 我在罗氏工作而骄傲,
我为罗氏而骄傲。
所有接受企业文化培训的团队,都发出令
人感动的声音:西北地区员工说 :我们不再
抱怨,我们就是太阳。东区员工说:行为的改
变才是学习的开始,只有把行为变成习惯学习
才算完成。东区要出效益,出人才。中区员工
说:快乐工作、快乐生活、快乐成长。南区员
工说 :南区不言败。南区员工之所以这样说,
是因为当时南方的医药市场比较特殊,南区销
售一度徘徊不前,有的产品甚至跌到历史最低
水平,员工士气低落,怨气不少。文化传播培
训以后,员工精神上大受鼓舞,找出了自身原
因,改变和创新工作方式,销售指标很快有了
突破。事后大区经理特地感谢文化传播培训小
组 说: 我 现在明白了,企业文化不是说出来
的,而是做出来的,没想到企业文化有如此的
作用,希望你们再来传播。
企业文化创新、再造传播、培训满足了员
工对企业文化的精神需求,营造了企业文化建
设的氛围,员工的精神面貌发生了变化,学会
尝试用价值观来指导、衡量、评判个人和团队
行 动的方法 ;员工关系得到新的 改善,和谐、
尊重、赞美成为处理人际关系的准则;团队协
作更加主动、密切;各级管理者主动对企业文
化核心内容进行分解、细化,如何把企业文化
建设渗透到具体实际工作中,形成各部门的亚
文 化; 有了理智性的思考 ;充分调动、激发
了员工快乐工作的激情和创新潜能,员工对实
现公司近期经济目标和远期战略目标充满了信
心,并甘心为其作出奉献。
如今,你快乐吗,成为企业员工交流的一
个话题。罗氏的管理是严格的,竞争压力也是
很大的。但是在文化层面大家却是很快乐的。
企业文化是一条河。企业文化是不可能被
任意改变和宰割的,企业文化只能在被人理解
和愉悦的环境中逐步地演化和发展。三次文化
提 炼,三次巨大的跨越 ;是一个过程,体现
一种螺旋式的发展。十多年企业文化建设的实
践, 使 我们 体会 到企业文化建设不只能是找
些 专 家或 领导 想一些抽象的理念,贴几个标
签,而在于深刻认识文化的现状,把握文化的
发展方向,按照文化变化的客观规律,在传播
理念、营造环境、体会价值、心灵沟通上下功
夫,保持文化的生态平衡,在充满阳光和活力
的 过程中, 优化文 化,促进文化的不断发展,
使之有机地与经济发展相适配,实现成就文化
建设与经济发展相得益彰相互促进向上循环的
良性局面。
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